1. GENERALITÀ DEL MODELLO ORGANIZZATIVO DELLA “ORGANIZZAZIONE SCOLASTICA MUSICALE”

Le organizzazioni scolastiche musicali forniscono i loro servizi formativi nella società contemporanea delle innovazioni tecnologiche globalizzate e della competizione generalizzata dei servizi formativi scolastici pubblici e privati. L’adattamento organizzativo finalizzato ai bisogni degli stakeholder e il miglioramento continuo verso l’eccellenza, sono rimasti gli unici modi per prevenire e affrontare con successo il cambiamento e per offrire alle nuove generazioni quella preparazione artistica necessaria per fronteggiare la competitività in atto e futura.

Le organizzazioni scolastiche musicali si devono sempre di più caratterizzare come sistema aperto e dinamico e devono anche considerare la necessità di innovazione, miglioramento organizzativo, miglioramento della didattica e degli apprendimenti in modo continuo, adottando modelli e metodi organizzativi internazionali standardizzati (Si veda la Figura 4. Capitolo 1.) ma non necessariamente certificati (ISO, EFQM, ENQM, CAF…).

Adottare modelli e metodi organizzativi internazionali standardizzati in un sistema dove la leadership scolastica e tutto il personale si pone continue domande, che riflette costantemente sulle necessità degli stakeholder e sviluppa di conseguenza progetti di miglioramento, non vuol dire adottare un metodo per definire uno “standard” formativo ma vuol dire invece procedere, con metodo, verso l’eccellenza formativa musicale.

Le organizzazioni scolastiche musicali «sempre di più si dovranno strutturare come organizzazioni sensibili alle problematiche dello sviluppo del miglioramento continuo e anticipatrici di innovazioni. Questo presuppone:

• la configurazione di una struttura flessibile, attenta, aperta, dinamica e autovalutatrice;
• la capacità di interagire con tutto ciò che proviene dall’innovazione;
• la capacità di riconoscere il merito ma, contemporaneamente, di essere in grado di tutelare le necessità di tutti i portatori di interesse;
• la fermezza e determinazione a auto-valutare i risultati del proprio operato non tanto per rispondere ad astratte esigenze informative, quanto invece per far fronte alla necessità di governare i processi educativi attraverso la definizione di obiettivi e fini e il conseguente accertamento del loro raggiungimento.» [135]

«Tale fenomeno richiede un recupero di produttività formativa che passa attraverso un diverso modello organizzativo, ma anche attraverso un sistema premiante che valorizzi le esperienze in cui il rapporto costi benefici è massimo, stabilendo un rapporto tra efficacia ed efficienza.» [35]

Il miglioramento dell’offerta formativa non può ancora essere totalmente delegato alle istituzioni di riferimento o dagli investitori privati, che stabiliscono, attraverso normative e regolamenti o finanziamenti, un plafond contenutistico e finanziario di base, ma può e deve dipendere soprattutto dalle capacità gestionali della Leadership, dalla disponibilità dei mezzi e di strumenti all’interno della organizzazione scolastica musicale e dal livello di conoscenza che sarà in grado di gestire.

«In questa logica appare superata la concezione del sistema scolastico basato sul governo con logica di controllo normativo-gerarchico, ma piuttosto su di una logica di integrazione, cooperativa sistemico generativa di conoscenza sulla base di valori, obiettivi, performances e programmi condivisi da perseguire». [78]

Le organizzazioni scolastiche musicali, rispetto alle altre tipologie scolastiche, hanno delle caratteristiche peculiari, tra le quali la produzione artistica e culturale dell’arte musicale. Il suo processo erogativo si articola essenzialmente in due fasi principali:

• l’individuazione, analisi e raccolta delle risorse interne ed esterne;
• l’impiego di quelle risorse al fine di soddisfare i bisogni degli allievi, delle famiglie e di tutti i portatori di interesse interni ed esterni (stakeholder).

Le risorse disponibili nelle organizzazioni scolastiche musicali derivano essenzialmente da fonti esterne (Ministero altri Enti o Privati). Il servizio scolastico musicale deve essere oggi considerato un interlocutore cosciente che desidera partecipare, scegliere, determinare il miglioramento e autovalutarsi.

Le organizzazioni scolastiche musicali, «come le aziende, devono caratterizzarsi come   un complesso di risorse materiali, immateriali e umane. Deve perseguire l’obiettivo di garantire il bisogno collettivo dell’istruzione» musicale, «deve necessariamente, per essere competitiva, accogliere i principi propri dell’economia aziendale quali la durevolezza, l’autonomia e l’economicità, rispettivamente intese come:

• attitudine delle organizzazioni scolastiche a durare nel tempo, in un ambiente aperto e dinamico;
• capacità (miglioramento, possibilità) delle organizzazioni scolastiche di far conto su un flusso di risorse continuo e stabile nel tempo e diversificato;
• capacità di improntare il funzionamento delle organizzazioni scolastiche ai criteri d’efficienza e d’efficacia (soddisfazione utenza).» [35]

La “Organizzazione Scolastica Musicale” ha migliorato la sua performance e dimostrato la capacità di fornire il servizio scolastico musicale soddisfacendo le esigenze e i bisogni formativi degli allievi e dalle altre parti interessate (famiglie, territorio, mondo del lavoro, società, Stato…), sviluppando sostanzialmente i seguenti punti:

• sviluppo, coinvolgimento e condivisione con tutto il personale della “Mission” e della “Vision” (Si veda il Capitolo 3.3.1 La “Mission” la “Vision” e i “Valori” della “Organizzazione Scolastica Musicale”);
• condivisione con tutto il personale delle informazioni che riguardano i fattori interni ed esterni, monitorarle e riesaminarle;
• analisi, sviluppo, coinvolgimento e condivisione con tutto il personale nella implementazione dei Macro-processi (formativi, organizzativi e finali) (Si veda il Capitolo 6. I Processi della “Organizzazione Scolastica Musicale”), tenerli sotto controllo durante l’erogazione del servizio e porli in relazione con i bisogni degli allievi e degli altri portatori di interesse valutando il loro grado di soddisfacimento dei bisogni;
• attuare le opportune correzioni per migliorare ulteriormente individuando rischi ed opportunità.

Questa configurazione organizzativa ha ridotto  fortemente  il  rischio  che  ogni  azione di miglioramento e l’implementazione di Processi e Procedure, fosse stato recepito dal personale amministrativo e didattico come un appesantimento non giustificato, un ostacolo allo svolgimento delle attività formative e, in una logica prettamente burocratica, una esecuzione solo formale degli adempimenti.

L’esperienza internazionale dimostra che l’introduzione nelle organizzazioni di efficaci sistemi di gestione e di autovalutazione, la condivisione della “Mission” e della “Vision” e la collaborazione tra il personale produce notevoli miglioramenti, tanto nelle prestazioni generali, quanto nella qualità del lavoro delle persone coinvolte.